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Zwei Personen berichten vom gleichen erfolgreichen Projekt. Nur eine wird befördert. Warum?

Die eine sagt: „Das Projekt lief richtig gut. Wir haben alle Ziele erreicht, der Kunde war zufrieden und das Ergebnis wurde pünktlich geliefert.“

Die andere sagt: „Das Projekt lief richtig gut. Wir haben alle Ziele erreicht und ich habe dabei einiges gelernt. Zum Beispiel gab es einen Moment, in dem der Kunde kurzfristig neue Anforderungen eingebracht hat. Früher hätte ich wahrscheinlich versucht, das erst einmal allein zu lösen. Diesmal habe ich direkt Feedback eingeholt, die offenen Fragen mit dem Team besprochen und gemeinsam entschieden, wie wir vorgehen. Das hat viel Zeit gespart. Beim nächsten Mal würde ich das sogar noch früher tun.“

Beide sprechen über Erfolg. Aber sie senden unterschiedliche Signale. Die erste Person zeigt vergangene Leistung, die zweite zusätzlich auch zukünftiges Potenzial.

In dieser Folge spricht Dr. Theresa Fehn mit Dr. Janey Zheng, Associate Professor in Leadership and Organizational Behavior an der Durham University Business School, über die Frage, wie wir Erfolg im Arbeitskontext kommunizieren.

Viele Menschen gehen davon aus: Wer gute Leistung bringt, sie sichtbar macht und die eigenen Erfolge klar präsentiert, wird früher oder später als „Führungsmaterial“ erkannt. Doch Janey Zhengs Forschung zeigt: Ganz so einfach ist es nicht. Entscheidend ist nicht nur, dass wir über unsere Leistung sprechen, sondern vor allem wie wir unseren Erfolg rahmen.

Erfolg erzählt, was war. Lernen zeigt, was noch möglich ist. Warum genau dieser Unterschied für Karriere und Führungspotenzial entscheidend sein kann, zeigt diese Podcastfolge.

english version

Two people report on the same successful project. Only one of them gets promoted. Why?

The first says: “The project went really well. We achieved all our goals, the client was satisfied, and the result was delivered on time.”

The second says: “The project went really well. We achieved all our goals and I learned quite a lot along the way. For example, there was a moment when the client brought in new requirements at short notice. In the past, I probably would have tried to solve it on my own first. This time, I asked for feedback right away, discussed the open questions with the team, and we decided together how to move forward. That saved us a lot of time. Next time, I would involve the team even earlier.”

Both talk about success, but they send different signals. The first person demonstrates past performance. The second also signals future potential.

In this episode, Dr. Theresa Fehn speaks with Dr. Janey Zheng, Associate Professor in Leadership and Organizational Behavior at Durham University Business School, about how we communicate success at work.

Many people assume that strong performance, visibility, and clearly presenting one’s achievements will sooner or later make someone be recognized as “leadership material.” But Janey Zheng’s research shows that it is not quite that simple. What matters is not only that we talk about our performance, but above all how we frame our success.

Success tells the story of what has been achieved. Learning shows what might still be possible. This podcast episode explores why exactly this difference can be crucial for careers and leadership potential.

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“Hast du kurz eine Minute?”

Eigentlich wollten Sie gerade eine Präsentation fertigstellen, einen Kunden anrufen oder eine wichtige Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung vorbereiten. Gleichzeitig steht jemand in der Tür, der Orientierung braucht, Feedback sucht oder ein kurzes Sparring möchte.

Das ist die Realität moderner Führung: zwischen eigener To-do-Liste und Verantwortung für andere. Zwischen Task-Modus und Leadership-Modus. Zwischen dem Anspruch, gute Führung zu leisten, und der Frage, wann dafür eigentlich Zeit sein soll.

Denn während klassische Führungsideale von Inspiration, Vision, Entwicklung und Orientierung sprechen, sieht der Alltag oft anders aus: Führungskräfte wechseln ständig zwischen Rollen – mal sind sie Entscheiderin, mal Kollege, mal Expertin, mal Sparringspartner.

Dieser Wechsel kostet Aufmerksamkeit, Energie und kann schnell zu Überlastung, Rollenkonflikten oder dem Gefühl führen, keiner Rolle wirklich gerecht zu werden.

Dr. Diana Rus ist Associate Professor für Organisationspsychologie an der Universität Groningen in den Niederlanden. In ihrer Forschung geht sie der Frage nach, wie Arbeit so gestaltet werden kann, dass Menschen darin aufblühen und ihr Potenzial entfalten können.

In dieser Folge erklärt sie mit Theresa Fehn, warum wir Führung nicht nur als individuelle Kompetenzfrage betrachten sollten, sondern auch als Frage des Systems: Wie sind Rollen gestaltet? Was wird tatsächlich belohnt? Und wie können Organisationen Führungskräfte so unterstützen, dass sie nicht dauerhaft zwischen Anspruch und Realität aufgerieben werden?

Eine Folge über Führungsrollen zwischen Ideal und Realität – und darüber, warum gute Leadership nicht nur in den Händen der einzelnen Führungskraft liegt, sondern ebenso in den Rahmenbedingungen, die sie tragen und entfalten lassen.

english version:

“Do you have a minute?”

They were just about to finish a presentation, call a client, or prepare an important decision brief for the executive team. At the same time, someone is standing in the doorway: looking for guidance, asking for feedback, or simply wanting to briefly talk something through.

This is the reality of modern leadership: caught between your own to-do list and the responsibility for others. Between task mode and leadership mode. Between the aspiration to lead well and the question of when there is actually time to do so.

Because while classic leadership ideals often speak of inspiration, vision, development, and orientation, everyday work often looks very different. Leaders constantly switch between roles: sometimes they are decision-makers, sometimes colleagues, sometimes experts, sometimes sparring partners. This constant switching requires attention and energy and can quickly lead to overload, role conflict, or the feeling of not fully living up to any of these roles.

Dr. Diana Rus is Associate Professor of Organizational Psychology at the University of Groningen in the Netherlands. In her research, she explores how work can be designed in a way that allows people to thrive and unfold their potential.

In this episode, she speaks with Theresa Fehn about why leadership should not only be understood as a question of individual competence, but also as a systemic one: How are roles designed? What is actually rewarded? And how can organizations support leaders in a way that prevents them from being worn down between aspiration and reality?

An episode about leadership roles between ideal and reality — and about why good leadership does not rest solely in the hands of individual leaders, but also in the conditions that support them and allow leadership to unfold.

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Chronische Erkrankungen sind im Arbeitsleben keine Ausnahme — sie sind Realität. Und doch werden sie in Teams oft übersehen, tabuisiert oder totgeschwiegen.

Viele Führungskräfte möchten empathisch reagieren, sind aber unsicher: Was darf ich fragen? Was ist zu persönlich? Wann unterstütze ich — und wann überschreite ich eine Grenze?

In dieser Episode sprechen wir mit Sasha Cook, Assistenzprofessorin an der Universität Amsterdam, darüber, inwiefern chronische Erkrankungen im Arbeitsalltag die verfügbaren Ressourcen beeinflussen, wieso die Auswirkungen dennoch oft unterschätzt werden und weshalb Kommunikation und echtes Zuhören entscheidend sind.

Eine Folge über Führung, Fürsorge und die Frage, wie wir Arbeit so gestalten können, dass Gesundheit kein Tabuthema bleibt.

Chronic health conditions are not the exception in working life — they are part of reality. And yet, in many teams they are often overlooked, treated as taboo, or simply not talked about.

Many leaders want to respond with empathy, but feel uncertain: What am I allowed to ask? What is too personal? When am I being supportive — and when am I crossing a line?

In this episode, we talk with Sasha Cook, Assistant Professor at the University of Amsterdam, about how chronic conditions shape the resources people have available in everyday work, why their impact is still often underestimated, and why communication and truly listening matter so much.

An episode about leadership, care, and the question of how we can design work in a way that health no longer has to remain a taboo topic.

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70% der Beschäftigten sagen, das Schlimmste an ihrem Job sei die direkte Führungskraft.

Von dieser unbequemen Erkenntnis berichtet Peter Harms, Wirtschaftsprofessor am Culverhouse College of Business der University of Alabama im Gespräch. Seine Forschung dreht sich um die Persönlichkeit und Entwicklung von Führungskräften sowie psychisches Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Dabei schlägt er die Brücke zwischen der akademischen Forschung und der Anwendung im Kontext von Führungskräfteauswahl und -entwicklung in der Praxis.

Was macht also eine Führungskraft aus, mit der Menschen wirklich gut arbeiten können? Welche Rolle spielen Persönlichkeitseigenschaften dabei? Müssen Führungspersönlichkeiten immer extravertiert, entscheidungsfreudig und direkt sein? Und sind solche Merkmale überhaupt überhaupt über die Zeit hinweg stabil und in verschiedenen Kontexten hilfreich?

Die Forschung zu all diesen Fragen ist leider oft erstaunlich weit weg vom Führungsalltag. Diese Podcast-Episode thematisiert, warum sowohl Führungskräfte als auch Forschende manchmal davor zurückschrecken, „sich die Hände schmutzig zu machen“, was sich ändern müsste, damit Forschung wieder näher an die Realität kommt und was eine gute Führungspersönlichkeit letztlich in der Realität ausmacht.

70% of employees say that the worst part of their job is their direct supervisor.

This uncomfortable insight is shared by Peter Harms, Professor of Management at the Culverhouse College of Business at the University of Alabama. His research focuses on leader assessment and development, personality, and psychological well-being at work. In doing so, he bridges the gap between academic research and real-world selection and development practices.

So what makes a leader someone people can truly work well with? What role do personality traits play? Do leaders always need to be extraverted, decisive, and direct? And are these traits actually stable over time and helpful across different contexts?

Unfortunately, the research on these very questions is often surprisingly far removed from everyday leadership practice. This podcast episode explores why both leaders and researchers sometimes shy away from “getting their hands dirty,” what would need to change to bring research closer to reality, and what truly makes a good leadership personality in practice.

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„The real problem is not whether machines think but whether men do.“

Ein Satz, der aktueller kaum sein könnte. Denn während wir darüber diskutieren, was KI alles kann, gerät eine andere Frage in den Hintergrund: Wie gut verstehen wir eigentlich unsere eigenen Prozesse, Entscheidungen und das Wissen, auf dem sie basieren?

In dieser Folge von New Work Meets Science wirft Dr. Theresa Fehn mit Prof. Dr. Ute Schmid einen Blick auf den aktuellen Stand des KI-Booms: Warum scheitert der Einsatz von KI in Unternehmen so oft obwohl die benötigte Technologie längst da ist?

Die größten Hürden liegen selten im Tool selbst. Sondern in Prozessen, die nicht hinterfragt werden. In Strukturen, die eher bremsen als ermöglichen. Und in einer Kultur, die zwischen Innovationsdruck und Sicherheitsdenken feststeckt.

Gleichzeitig rückt ein oft unsichtbarer Faktor in den Mittelpunkt: das Wissen, das in den Köpfen der Menschen versteckt ist und nirgends dokumentiert ist.

Erfahrungswissen, Intuition, implizite Entscheidungen – genau das, was Organisationen stark macht, aber sich kaum einfach in digitale Systeme übertragen lässt.

Was passiert, wenn wir versuchen, diesen verborgenen Wissensschatz mit KI greifbar zu machen?

Und wo zeigt sich, dass Maschinen zwar viel können, aber längst nicht alles verstehen?

Eine Folge über die Realität jenseits von KI-Hype oder -Panik und darüber, warum die entscheidenden Fragen weniger technologisch sind, als wir vielleicht glauben.

Viel Spaß beim Hören!

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Links & Quellen:

(Open Access) Springer: Künstliche Intelligenz und Wir

Schmiedchen, F., von Gernler, A., Hafner, M., & Kratzer, K. P. (Hrsg.). (2026). Künstliche Intelligenz und wir: Stand, Nutzung und Herausforderungen der KI. Springer Vieweg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-71567-3

Woran lässt sich frühzeitig erkennen, dass Führung aus der Spur gerät?

Was unterscheidet tatsächliches Derailment von Führungsinkompetenz oder situativen Fehltritten? Und weshalb scheitern häufig ausgerechnet jene Führungskräfte, die auf dem Papier besonders erfolgreich erscheinen?

Im Gespräch mit Dr. Ramzi Fatfouta wird schnell klar: Führungsversagen entsteht selten über Nacht. Es ist kein einzelner Fehler, kein falscher Moment und auch keine falsche Personalentscheidung sondern ein sich schleichend entwickelnder Prozess.

Und dieser Prozess beginnt oft genau dort, wo eigentlich Stärken liegen: Was zunächst als Ehrgeiz, Durchsetzungsfähigkeit oder Selbstvertrauen zum Erfolg geführt hat, kann unter bestimmten Bedingungen kippen.

Spannende Erkenntnisse aus der Diskussion zeigen, welche evidenzbasierten Ansätze aus der Psychologie sich besonders eignen, um Derailment frühzeitig zu erkennen und Führungskräfte, die zu entgleisen drohen, wieder auf Kurs zu bringen.

Eine Folge über die oft übersehenen Schattenseiten von Karriere – und darüber, warum ein wohlwollender, evidenzbasierter Blick auf Führung häufig wirksamer ist als vorschnelle Zuschreibungen.

Viel Spaß beim Hören!

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Links & Quellen:

Aasland, M. S., Skogstad, A., Notelaers, G., Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2010). The prevalence of destructive leadership behaviour. British Journal of Management, 21(2), 438–452. https://doi.org/10.1111/j.1467-8551.2009.00672.x

Furnham, A. (2010). The elephant in the boardroom: The causes of leadership derailment. Palgrave Macmillan.

Hogan, J., Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2011). Management derailment. In S. Zedeck (Ed.), APA handbook of industrial and organizational psychology: Vol. 3. Maintaining, expanding, and contracting the organization (pp. 555–575). American Psychological Association. https://doi.org/10.1037/12171-015

https://www.fatfouta.de/bücher/ist-das-diversity-oder-kann-das-weg

https://www.fatfouta.de/bücher/zwischen-egoismus-und-exzellenz

Fatfouta, R. (2024). Zwischen Egoismus und Exzellenz: Wie Narzissmus unsere Arbeitswelt verändert und was wir tun können. Haufe

Fatfouta, R. (2025). ⁠Ist das Diversity oder kann das weg? Wie Menschen und Organisationen von gelebter Vielfalt profitieren⁠. GABAL

Bis zu 40 % aller Menschen mit Behinderung – ob sichtbar oder unsichtbar – erleben am Arbeitsplatz Diskriminierung. Viele verschweigen ihre Behinderung aus Angst vor Benachteiligung. Dabei sind inklusive Teams nachweislich innovativer, produktiver und psychologisch sicherer.Aber wie wird aus dem gut gemeinten Willen zur Inklusion auch gelebte Praxis? Wo liegen die größten Stolpersteine – und wie können wir sie aus dem Weg räumen?

In der neuen Episode von „New Work Meets Science" spricht Theresa mit Prof. Mathilde Niehaus über die Psychologie der Inklusion.

Warum scheitern gut gemeinte Inklusionsbemühungen oft an subtilen Vorurteilen und unbewussten Barrieren? Welche Rolle spielt die Führungskraft, wenn es darum geht, ein wirklich inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen?Und wie können Organisationen strukturelle Hürden abbauen, ohne dabei in gut gemeinte, aber wirkungslose Symbolpolitik zu verfallen?

Viel Spaß beim Hören!

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Links:

https://sag-ichs.de/start Reflexionshilfe zur Offenlegung

https://role-models.de/ Forschungsprojekt zu Vorbildwirkung von Führungskräften mit Beeinträchtigung

https://arbeiten-jaodernein.de/ Handlungshilfe zum Umgang mit chronischen Erkrankungen im Arbeitsumfeld

Quellen:

Bauer, J.F., Chakraverty, V., Greifenberg, A. & Niehaus, M. (2024). Sag ich’s oder sag ich’s nicht? Einblicke in das Offenlegungs-Dilemma chronisch erkrankter Arbeitnehmer*innen. In: Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.), 33. Rehabilitationswissenschaftliches Kolloquium. Deutscher Kongress für Rehabilitationsforschung – Nachhaltigkeit und Teilhabe: ökologisch – ökonomisch – sozial. DRV-Schriften: Bd. 130, S. 485-487.

Lülf, I., Bauer, J., Chakraverty, V., Groth, S. & Niehaus, M. (2023). Inklusiver arbeiten, zusammenarbeiten und führen – Erfahrungen mit einer Sensibilisierungskampagne an einer Hochschule. RP Reha. Recht und Praxis der Rehabilitation, 8(1), 5-9.

Wacker, E., Beck, I., Brandt, M., Köbsell, S., Lippke, S., Niehaus, M., (2023). Gesundheit-Teilhabechancen-Diskriminierungsrisiken _ Health in All Policies als Querschnittsaufgabe bei Beeinträchtigungen und Behinderung (Springer Nature) https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-40760-5