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Zwei Personen berichten vom gleichen erfolgreichen Projekt. Nur eine wird befördert. Warum?

Die eine sagt: „Das Projekt lief richtig gut. Wir haben alle Ziele erreicht, der Kunde war zufrieden und das Ergebnis wurde pünktlich geliefert.“

Die andere sagt: „Das Projekt lief richtig gut. Wir haben alle Ziele erreicht und ich habe dabei einiges gelernt. Zum Beispiel gab es einen Moment, in dem der Kunde kurzfristig neue Anforderungen eingebracht hat. Früher hätte ich wahrscheinlich versucht, das erst einmal allein zu lösen. Diesmal habe ich direkt Feedback eingeholt, die offenen Fragen mit dem Team besprochen und gemeinsam entschieden, wie wir vorgehen. Das hat viel Zeit gespart. Beim nächsten Mal würde ich das sogar noch früher tun.“

Beide sprechen über Erfolg. Aber sie senden unterschiedliche Signale. Die erste Person zeigt vergangene Leistung, die zweite zusätzlich auch zukünftiges Potenzial.

In dieser Folge spricht Dr. Theresa Fehn mit Dr. Janey Zheng, Associate Professor in Leadership and Organizational Behavior an der Durham University Business School, über die Frage, wie wir Erfolg im Arbeitskontext kommunizieren.

Viele Menschen gehen davon aus: Wer gute Leistung bringt, sie sichtbar macht und die eigenen Erfolge klar präsentiert, wird früher oder später als „Führungsmaterial“ erkannt. Doch Janey Zhengs Forschung zeigt: Ganz so einfach ist es nicht. Entscheidend ist nicht nur, dass wir über unsere Leistung sprechen, sondern vor allem wie wir unseren Erfolg rahmen.

Erfolg erzählt, was war. Lernen zeigt, was noch möglich ist. Warum genau dieser Unterschied für Karriere und Führungspotenzial entscheidend sein kann, zeigt diese Podcastfolge.

english version

Two people report on the same successful project. Only one of them gets promoted. Why?

The first says: “The project went really well. We achieved all our goals, the client was satisfied, and the result was delivered on time.”

The second says: “The project went really well. We achieved all our goals and I learned quite a lot along the way. For example, there was a moment when the client brought in new requirements at short notice. In the past, I probably would have tried to solve it on my own first. This time, I asked for feedback right away, discussed the open questions with the team, and we decided together how to move forward. That saved us a lot of time. Next time, I would involve the team even earlier.”

Both talk about success, but they send different signals. The first person demonstrates past performance. The second also signals future potential.

In this episode, Dr. Theresa Fehn speaks with Dr. Janey Zheng, Associate Professor in Leadership and Organizational Behavior at Durham University Business School, about how we communicate success at work.

Many people assume that strong performance, visibility, and clearly presenting one’s achievements will sooner or later make someone be recognized as “leadership material.” But Janey Zheng’s research shows that it is not quite that simple. What matters is not only that we talk about our performance, but above all how we frame our success.

Success tells the story of what has been achieved. Learning shows what might still be possible. This podcast episode explores why exactly this difference can be crucial for careers and leadership potential.

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“Hast du kurz eine Minute?”

Eigentlich wollten Sie gerade eine Präsentation fertigstellen, einen Kunden anrufen oder eine wichtige Entscheidungsvorlage für die Geschäftsführung vorbereiten. Gleichzeitig steht jemand in der Tür, der Orientierung braucht, Feedback sucht oder ein kurzes Sparring möchte.

Das ist die Realität moderner Führung: zwischen eigener To-do-Liste und Verantwortung für andere. Zwischen Task-Modus und Leadership-Modus. Zwischen dem Anspruch, gute Führung zu leisten, und der Frage, wann dafür eigentlich Zeit sein soll.

Denn während klassische Führungsideale von Inspiration, Vision, Entwicklung und Orientierung sprechen, sieht der Alltag oft anders aus: Führungskräfte wechseln ständig zwischen Rollen – mal sind sie Entscheiderin, mal Kollege, mal Expertin, mal Sparringspartner.

Dieser Wechsel kostet Aufmerksamkeit, Energie und kann schnell zu Überlastung, Rollenkonflikten oder dem Gefühl führen, keiner Rolle wirklich gerecht zu werden.

Dr. Diana Rus ist Associate Professor für Organisationspsychologie an der Universität Groningen in den Niederlanden. In ihrer Forschung geht sie der Frage nach, wie Arbeit so gestaltet werden kann, dass Menschen darin aufblühen und ihr Potenzial entfalten können.

In dieser Folge erklärt sie mit Theresa Fehn, warum wir Führung nicht nur als individuelle Kompetenzfrage betrachten sollten, sondern auch als Frage des Systems: Wie sind Rollen gestaltet? Was wird tatsächlich belohnt? Und wie können Organisationen Führungskräfte so unterstützen, dass sie nicht dauerhaft zwischen Anspruch und Realität aufgerieben werden?

Eine Folge über Führungsrollen zwischen Ideal und Realität – und darüber, warum gute Leadership nicht nur in den Händen der einzelnen Führungskraft liegt, sondern ebenso in den Rahmenbedingungen, die sie tragen und entfalten lassen.

english version:

“Do you have a minute?”

They were just about to finish a presentation, call a client, or prepare an important decision brief for the executive team. At the same time, someone is standing in the doorway: looking for guidance, asking for feedback, or simply wanting to briefly talk something through.

This is the reality of modern leadership: caught between your own to-do list and the responsibility for others. Between task mode and leadership mode. Between the aspiration to lead well and the question of when there is actually time to do so.

Because while classic leadership ideals often speak of inspiration, vision, development, and orientation, everyday work often looks very different. Leaders constantly switch between roles: sometimes they are decision-makers, sometimes colleagues, sometimes experts, sometimes sparring partners. This constant switching requires attention and energy and can quickly lead to overload, role conflict, or the feeling of not fully living up to any of these roles.

Dr. Diana Rus is Associate Professor of Organizational Psychology at the University of Groningen in the Netherlands. In her research, she explores how work can be designed in a way that allows people to thrive and unfold their potential.

In this episode, she speaks with Theresa Fehn about why leadership should not only be understood as a question of individual competence, but also as a systemic one: How are roles designed? What is actually rewarded? And how can organizations support leaders in a way that prevents them from being worn down between aspiration and reality?

An episode about leadership roles between ideal and reality — and about why good leadership does not rest solely in the hands of individual leaders, but also in the conditions that support them and allow leadership to unfold.

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Chronische Erkrankungen sind im Arbeitsleben keine Ausnahme — sie sind Realität. Und doch werden sie in Teams oft übersehen, tabuisiert oder totgeschwiegen.

Viele Führungskräfte möchten empathisch reagieren, sind aber unsicher: Was darf ich fragen? Was ist zu persönlich? Wann unterstütze ich — und wann überschreite ich eine Grenze?

In dieser Episode sprechen wir mit Sasha Cook, Assistenzprofessorin an der Universität Amsterdam, darüber, inwiefern chronische Erkrankungen im Arbeitsalltag die verfügbaren Ressourcen beeinflussen, wieso die Auswirkungen dennoch oft unterschätzt werden und weshalb Kommunikation und echtes Zuhören entscheidend sind.

Eine Folge über Führung, Fürsorge und die Frage, wie wir Arbeit so gestalten können, dass Gesundheit kein Tabuthema bleibt.

Chronic health conditions are not the exception in working life — they are part of reality. And yet, in many teams they are often overlooked, treated as taboo, or simply not talked about.

Many leaders want to respond with empathy, but feel uncertain: What am I allowed to ask? What is too personal? When am I being supportive — and when am I crossing a line?

In this episode, we talk with Sasha Cook, Assistant Professor at the University of Amsterdam, about how chronic conditions shape the resources people have available in everyday work, why their impact is still often underestimated, and why communication and truly listening matter so much.

An episode about leadership, care, and the question of how we can design work in a way that health no longer has to remain a taboo topic.

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