L'invité : Sébastien Leleu, Associé chez Pax Corporate Finance

Valentin Tonti-Bernard reçoit Sébastien Leleu, associé de la banque d'affaires Pax Corporate Finance, pour un échange sur la consolidation des cabinets d'expertise comptable et de gestion de patrimoine.

Sébastien explique pourquoi Pax se positionne quasi-exclusivement côté cédant. Animer un processus concurrentiel, gérer la confidentialité, optimiser les conditions de sortie : il détaille ce que signifie vraiment accompagner un dirigeant qui vend l'œuvre d'une vie.

Pax a accompagné une trentaine de transactions dans l'expertise comptable et la gestion de patrimoine ces trois dernières années. Sébastien partage ce que cette expérience lui a appris sur les acquéreurs, leurs stratégies et leurs limites.

Il y a quelques années, un cabinet d'expertise comptable se vendait 0,8 à 1 fois le chiffre d'affaires. Aujourd'hui, les plateformes structurées qui ouvrent leur capital à des fonds se valorisent entre 10 et 12 fois l'EBITDA. Sébastien explique ce qui justifie ces écarts et ce qui fait la différence entre les dossiers.

Cogep, In Extenso, Ensemble, les nouveaux entrants comme Numériste ou Archipel : Sébastien décrypte les stratégies des consolidateurs. Certains cherchent la taille, d'autres des expertises sectorielles, d'autres encore une couverture géographique. Tous n'ont pas le même projet pour les dirigeants qui les rejoignent.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets qui sont contactés par des acquéreurs et qui se demandent ce que vaut leur structure, aux associés qui veulent comprendre les mécaniques de valorisation, et à tous ceux qui veulent décoder ce qui se passe vraiment sur ce marché.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Florent Champy, counsel au sein du cabinet PGA Associés à Paris, pour un échange sur le parcours d'un avocat fiscaliste en dixième année de barreau.

Florent a rejoint Archer dès sa sortie du CRFPA, attiré par l'enthousiasme de son boss et un mantra qui est devenu le sien : travailler sérieusement sans se prendre au sérieux. Cinq ans plus tard, il suit son équipe chez PGA. Il insiste sur ce point : dans ce métier, on s'attache aux personnes avant de s'attacher aux structures.

Florent décrit sans détour les cinq premières années de collaboration : un rythme soutenu, une formation intensive, un pari sur l'avenir. Il explique pourquoi ceux qui tiennent ces années difficiles acquièrent un avantage comparatif qu'ils conservent toute leur carrière.

À la huitième année, le changement de mindset s'opère. La question devient simple : veux-tu te donner à manger tout seul ou rester traitant toute ta vie ? Florent raconte comment le bouche-à-oreille, les confrères et les experts-comptables deviennent ses principaux canaux de développement.

Support fiscal du corporate, audit d'acquisition, structuration de LBO, management packages, apport-cession : Florent détaille une activité variée au service des entrepreneurs du small et mid cap. Il explique pourquoi un dirigeant qui cède à 2 millions a les mêmes problématiques fiscales que celui qui cède à 30

millions.

Cet échange s'adresse aux jeunes collaborateurs qui s'interrogent sur leur avenir, aux entrepreneurs qui veulent comprendre ce qu'un fiscaliste peut leur apporter, et à tous ceux qui pensent que les avocats se prennent trop au sérieux.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Valentin Doligé, l'un des directeurs généraux d'Orcom, pour un échange sur le modèle singulier de ce cabinet d'expertise comptable de 1 650 collaborateurs et 165 millions d'euros de chiffre d'affaires.

Valentin Doligé défend une vision claire : réinvestir les deux tiers des résultats dans l'entreprise plutôt que de maximiser la distribution. Cette discipline permet à Orcom de financer sa croissance externe, ses innovations et ses spécialisations sans dépendre de fonds extérieurs. Le résultat net dépasse les 10 % et l'entreprise reste maître de ses choix stratégiques.

La croissance externe fait partie de l'ADN d'Orcom depuis 45 ans, mais elle reste choisie. Chaque rapprochement repose d'abord sur l'humain : la volonté de faire entreprise ensemble prime sur les chiffres. Valentin explique pourquoi certaines discussions n'aboutissent pas et comment cette exigence protège la cohérence du groupe.

Orcom a structuré des branches complémentaires : le cabinet d'avocats Orva, le cabinet de conseil RH ActiveForce, une offre de recherche de cibles et de levée de fonds. Valentin détaille les conditions de réussite de cette pluridisciplinarité, notamment avec les avocats, et les écueils qu'il observe chez d'autres structures.

Malgré ses fonctions de direction générale, Valentin conserve un portefeuille client. Il assume ce choix : rester connecté à la réalité du métier, comprendre les évolutions technologiques et ne pas se déconnecter des équipes. L'action commerciale reste portée par les associés et les directeurs de mission, pas par une force de vente dédiée.

Cet échange s'adresse aux dirigeants de cabinets et de professions réglementées qui s'interrogent sur leur modèle de développement. Valentin Doligé montre qu'il est possible de bâtir une ETI solide sans sacrifier son indépendance ni ses valeurs.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Romane Bertolus, DAF part-time chez Mindset, pour un échange sans filtre sur le pilotage financier. Romane part d’une idée simple et pourtant très vraie : beaucoup de dirigeants pilotent encore uniquement en regardant leur compte bancaire. C’est rassurant à court terme, mais dangereux pour toutes les décisions importantes.

Romane explique pourquoi le cash, malgré son importance, n’est pas un indicateur suffisant. Sans vision long terme, un dirigeant prend des décisions à l’aveugle : recruter un commercial sans modéliser son ramp-up, investir en marketing sans anticiper l’impact réel, ou encore confondre chiffre d’affaires signé et cash réellement encaissé. Le pilotage « à l’épicier » crée l’illusion de la maîtrise, alors qu’il masque les signaux essentiels.

Romane décrit avec précision ce qu’apporte un DAF part-time. Elle réalise d’abord un diagnostic complet : business model, marges, outils, process, data. Elle construit ensuite un budget cohérent, un prévisionnel de trésorerie réaliste et des indicateurs alignés sur l’activité. Son rôle ne se limite pas aux chiffres : elle participe aux boards, challenge les décisions, parle aux banques et devient souvent le véritable copilote du dirigeant. Surtout, elle rétablit une donnée fiable pour que chaque choix repose sur une information juste.

Recruter un sales qui mettra trois mois avant d’être rentable, gérer les abonnements en produits constatés d’avance, anticiper les grosses charges sociales de janvier ou encore modéliser les encaissements étalés : Romane montre comment un bon pilotage évite les mauvaises surprises. Elle rappelle que beaucoup d’erreurs viennent moins du manque de compétence que de l’absence de structure et de data maîtrisée.

Romane partage aussi un aperçu de son mémoire consacré aux clubs d’investissement. Elle explique leur intérêt pour les particuliers, les opportunités qu’ils créent pour les experts-comptables et le cadre réglementaire renforcé par l’AMF. Un sujet encore méconnu mais en pleine expansion.

Cet échange s’adresse à toutes les professions du droit et du chiffre qui veulent sortir du pilotage au feeling. Romane rappelle qu’un cabinet peut faire plusieurs dizaines de millions d’euros tout en continuant à suivre seulement le chiffre d’affaires signé et le solde bancaire. La bonne nouvelle : il est possible de changer, et le DAF part-time est souvent le premier pas vers un pilotage enfin maîtrisé.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Laura Bellaiche, fondatrice du cabinet Motec et associée du cabinet CK, pour une conversation sans détour sur la technique, la culture d’entreprise, l’automatisation et l’art d’apprendre à faire du business quand on vient de la compta.

Dans cet épisode, Laura revient sur son parcours au sein de la Compagnie Fiduciaire, sa progression jusqu’à la direction de site et les coulisses du partner track : développement commercial, autonomie, capacité technique et management. Elle raconte le moment où elle comprend, tableau Excel en main, que créer son cabinet est finalement la voie la plus cohérente pour elle : plus d’indépendance, plus d’impact, plus de liberté dans le positionnement.

Elle crée alors Motec, un cabinet qui revendique son ADN : modernité, clarté, automatisation au service de la relation humaine. Laura s’associe avec un profil non expert-comptable, spécialiste de l’automatisation financière, pour accélérer la création de valeur sur les tâches à faible rendement.

Laura raconte la bascule mentale indispensable lorsqu’on passe de manager à entrepreneur : arrêter de résoudre gratuitement tous les problèmes, apprendre à qualifier, comprendre que le commercial n’est pas un prolongement de la technique, mais un exercice structuré.

Elle confronte sa vision à celle de Valentin, qui assume une approche généreuse, long-termiste, presque “judéo-chrétienne” du conseil : donner pour créer une relation durable. Ensemble, ils explorent les limites, les risques et les arbitrages entre court terme et construction d’une réputation.

Très visible sur LinkedIn, Laura attire surtout les déçus des plateformes en ligne. Elle explique pourquoi elle ne joue pas le jeu du “réglé en 30 secondes pour 29 €/mois” : ce n’est pas son métier, ni son ambition.

En analysant son portefeuille, elle identifie que sa plus forte croissance provient des organismes de formation, coachs, formateurs et experts du savoir. Elle décide d’en faire une spécialisation assumée : maîtriser Calliope, comprendre leurs cycles, leurs enjeux, leurs contraintes… et contribuer à un secteur qu’elle considère essentiel : l’éducation.

Alors qu’elle pensait ne jamais se réassocier ailleurs qu’à la Compagnie Fiduciaire, Laura fait une annonce forte : elle devient associée du cabinet CK, un cabinet de 130 collaborateurs où elle retrouve enfin les valeurs, la culture et la vision qui lui manquaient.

Un modèle hybride entre puissance d’un grand cabinet et agilité d’un collectif soudé, avec un vrai projet de spécialisation par verticales. Elle pilotera la verticale formation, tout en poursuivant ses travaux autour de l’innovation et des entreprises tech.

Laura conclut en rappelant ce en quoi elle croit profondément : la vulgarisation du savoir technique, l’accessibilité des concepts comptables et fiscaux, la transmission, et surtout le fait de s’amuser dans ce métier pourtant réputé rigide.

Parce qu’un cabinet performant est un cabinet aligné, moderne, assumé, et capable de parler le langage de ses clients.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Didier Martin, senior partner du cabinet Bredin Prat, figure majeure du M&A et du droit boursier en France. Avocat depuis 1977, artisan des grandes offres publiques et compagnon de route de familles et groupes emblématiques, il revient sur près de 50 ans de barreau et 34 ans de construction patiente d’un cabinet… devenu l’un des plus rentables et respectés de la place.

Dans cet épisode, on parle facturation, gouvernance, conflits d’intérêts, best friends européens, private equity, intelligence artificielle… mais aussi éthique, clients refusés et transmission aux nouvelles générations d’avocats.

Didier raconte :

• son arrivée chez Gide à la fin des années 70,
• les débuts du droit des OPA et les premières grandes réformes boursières,
• son départ en 1991 pour un Bredin Prat alors quasi boutique,
• puis la stratégie qui a permis de grandir sans devenir une “usine” : fiscal, social, contentieux, private equity… avec un niveau d’exigence constant sur la qualité des associés.

On entre aussi dans la mécanique interne d’un grand cabinet français : comment on gère les conflits d’intérêts, pourquoi Bredin Prat n’a jamais cédé aux sirènes des grands réseaux internationaux, comment fonctionne la rémunération des associés (sans tomber dans le “eat what you kill”), et ce que ça change concrètement pour les collaborateurs qui rêvent de partnership.

Enfin, Didier partage sa vision très lucide de l’intelligence artificielle dans les cabinets d’avocats : les vrais gains de temps aujourd’hui, ce qui relève encore de l’effet d’annonce, et pourquoi il faut rester extrêmement attentif… sans se précipiter dans des investissements déconnectés de la réalité du métier.

Au programme :

• Les coulisses de la naissance du droit des OPA en France
• 34 ans de construction et de croissance “vertueuse” chez Bredin Prat
• Best friends européens, internationalisation et limites des grands réseaux
• Conflits d’intérêts, gouvernance, répartition des honoraires
• IA, outils juridiques et avenir du travail des collaborateurs
• Les rares clients (et personnalités) qu’il a choisi de ne pas accompagner

Si vous êtes avocat, futur associé, collaborateur dans un grand cabinet d’affaires ou simplement curieux de comprendre comment se construit un “grand nom” du barreau, cet épisode va beaucoup vous parler.

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• et vous abonner pour ne pas rater les prochains invités.

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Valentin Tonti Bernard reçoit Jérôme Renard, fondateur de Reflex Expertise et président du groupe Excel, Ensemble, ils explorent un modèle de développement atypique : comment faire croître un cabinet d’expertise comptable sans multiplier les effectifs ni perdre sa culture ?

Jérôme Renard ne prédestinait pas à l’expertise comptable. Initialement tourné vers la gestion et le commerce international, il bascule progressivement vers la finance et découvre une appétence pour le droit des sociétés. Après une tentative avortée d’association, il crée son cabinet ex-nihilo en 2012 avec un prêt de 35 000 €, sans client et sans certitude. Résultat : 750 000 € de chiffre d’affaires dès la première année.

Aujourd’hui, Reflex Expertise réalise 4 millions d’euros de chiffre d’affaires avec 40 collaborateurs et deux associés, dans une logique de spécialisation (notamment en pharmacie) et de digitalisation. L’organisation repose sur une autonomie forte des équipes et une gestion RH axée sur la fidélisation plutôt que la course au recrutement.

Le cabinet a entamé très tôt sa transition digitale : plus de placards, des processus dématérialisés, une gestion optimisée. Mais Jérôme Renard insiste : “plus on digitalise, plus l’humain doit reprendre sa place”. Pour lui, les clients attendent de l’analyse, du conseil, de l’échange autour d’un café, pas seulement une automatisation de la saisie comptable.

Pour faire face à la pénurie de talents, Reflex Expertise mise sur la fidélisation, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs. La transmission de la vision, la confiance dans les équipes, et la transparence sur les objectifs font partie intégrante de leur culture d’entreprise.

Depuis ses débuts, Jérôme Renard facture au temps passé, avec un taux horaire moyen global de 80 €. Mais il entame aujourd’hui une transformation profonde vers la facturation à la valeur, avec des projets de facturation au success fees ou à l’impact obtenu, rendue possible par la loi Pacte.

L’objectif est de construire des offres packagées en fonction des métiers (pharmacie, restructuring, etc.) et du résultat généré, pas seulement du temps passé. Une approche inspirée des meilleurs avocats d’affaires, et encore rare dans la profession comptable.

Jérôme Renard préside aujourd’hui le Groupe Excel, un groupement d’environ 150 cabinets représentant 2600 collaborateurs. Sans lien capitalistique, ce réseau fonctionne sur le partage des bonnes pratiques, des réductions mutualisées sur les outils (jusqu’à 30%), et un fort accent sur l’humain.

Avec une croissance rapide, le groupement travaille désormais à sa structuration interne, la centralisation de la donnée et l’amélioration de sa communication interne/externe. L’objectif ? Mieux accompagner les membres dans leur mutation vers une comptabilité de service.

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Valentin Tonti-Bernard reçoit Avi Bitton, avocat en droit social à Paris, qui s’est imposé comme une référence de la négociation de départ des cadres et cadres dirigeants. Un parcours loin d’être linéaire, fait de déclics, de prises de risques… et d’un vrai tournant business.

Arrivé en France à 7 ans, issu d’un milieu modeste, sans avocat dans sa famille, Avi connaît une scolarité chaotique : redoublement, pas de brevet, orientation en BEP/CAP vente. Puis le déclic. Travail acharné, bac STT, entrée à Paris 1, deuxième de promo sur 1200 étudiants, magistère, puis LLM à la London School of Economics financé par un prêt de 30 000 €.

Avi commence en droit bancaire et financier chez Clifford Chance, l’un des plus grands cabinets au monde. Très vite, il comprend que ce modèle ne lui convient pas. En 2005, il se lance en libéral, alors qu’il n’a ni réseau, ni fortune personnelle, ni sécurité.

Un aîné lui donne la phrase qui le marquera :

Pendant 15 ans, le cabinet grandit, jusqu’à 8 avocats, de beaux dossiers, de la presse, une image de réussite. Mais en coulisse, c’est la galère : difficultés à payer les salaires, les loyers, un sentiment de “tête sous l’eau”.

Le déclic vient d’une vidéo d’un avocat américain qui raconte comment des business coachs ont transformé sa “law firm” en véritable business. Avi décide de faire la même chose : audit, accompagnement, repositionnement avec Libéral Conseil et une nouvelle agence vidéo.

Résultat :

Avi arrête de “tout faire” et se recentre sur son cœur de valeur : la négociation de départ amiable des cadres et cadres dirigeants, en protégeant leur réputation et en évitant les procédures longues et aléatoires.

Consultation à 720 € TTC, honoraire de résultat à 24 % TTC, dossiers à très forts enjeux, track record contre de grands groupes… et une vérité parfois dérangeante :

Ultra présent dans les médias et sur les réseaux (TikTok, YouTube…), Avi utilise aussi la dimension réputationnelle comme levier de négociation. Évidemment, cela suscite critiques, signalements, jalousies.

En parallèle, il chouchoute ses équipes : voyages à New York puis Miami, sixième semaine de congés, vraie reconnaissance du travail accompli.

À ceux qui doutent, jeunes ou moins jeunes, Avi rappelle qu’il a longtemps été considéré comme un “mauvais élève” :

Aujourd’hui, son défi n’est plus de remplir le cabinet… mais de gérer la croissance.

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