Wie ein Junge mit der Liste der besten Hotels im Portemonnaie zum Chef von 18 Häusern wurde, warum man als Gastgeber nie sagen darf was man nicht meint und weshalb das Diktat des Mittelmaßes die eigentliche Gefahr ist.

Frank Marrenbach ist geschäftsführender Gesellschafter der Althoff Hotels, ein Unternehmen mit drei Marken, 18 Hotels in vier Ländern und rund 2000 Mitstreiterinnen und Mitstreitern, deren Mission es ist, wunderbare Orte der Gastfreundschaft zu schaffen und Gäste zum Träumen zu bringen.

Frank hat eine klassische Ausbildung zum Hotelkaufmann gemacht, später Bachelor und MBA, fühlt sich aber bis heute als Hotelier und nicht als CEO. Sein ganzes Leben galt Familienunternehmen, den Taittingers, der Familie Oetker und dem Brenners Park Hotel, das er lange führte. 2019 lud ihn Thomas Althoff ein, Partner zu werden. Ein Ritterschlag, der sich sofort als Auftrag anfühlte, denn er begann im März 2020, mitten in der Pandemie, dem denkbar härtesten Moment für die Branche.

Es geht um den Ursprung. Mitte der Achtziger hatte Frank keine Ahnung, was er machen sollte, spielte viel Fußball, und sein Vater riet ihm zur Dienstleistung. Zwischen Hotel und Bank entschied er sich naiv und emotional für die Hotelhalle, weil sie ihm moderner schien als der Kassenbereich. Ihn faszinierten die Eleganz, die sozialen Orte, die Ästhetik. Früh war ihm klar, er will Hoteldirektor werden. Er schnitt sich die jährliche Liste der besten Hotels der Welt aus einer Finanzpublikation aus, faltete sie klein und trug sie im Portemonnaie mit sich, London, Paris, Baden-Baden, er hat gezielt danach gearbeitet.

Sein Vater gab ihm die 4M-Formel mit, man muss Menschen mögen, man muss nicht rechnen können. Und die Erkenntnis, dass man Menschen annehmen muss, weil sie verschieden sind. Frank spricht über Führung als höchst belohnende Aufgabe, über das ständige Ringen mit dem eigenen Ego und darüber, dass er sich nie über seine hierarchische Position definieren möchte. Ein schöner Gedanke, den er mitbringt, ich bin mein Leben lang Berufsanfänger.

Im Kern geht es um die Seele. Max erzählt von einem Erlebnis im Orania Berlin, wo ihn am nächsten Morgen eine fremde Person mit Namen ansprach, und Frank ordnet ein, warum Haltung allein nicht reicht, sondern auch ein System braucht. Sein Leitsatz zieht sich durch, als Gastgeber kannst du nicht immer sagen was du meinst, aber du darfst nie sagen was du nicht meinst, sonst höhlt es dich aus und du wirst zum freundlichen Phrasendrescher. Dazu die Wertschätzung des unsichtbaren Maschinenraums, des Stewardings, und der Gedanke, dass er selbst für den Gast der unwichtigste Teil des Unternehmens ist.

Zum Schluss wird es persönlich. Frank spricht über die existenzielle Krise der Pandemiejahre als prägendste Zeit, über Selfcare und finanzielle Vorsorge, und über eine Evolution in seinem Umgang mit der Belastung anderer, nicht mehr relativieren, sondern sich an das eigene Gefühl erinnern und fragen, was man gemeinsam tun kann. Er verteidigt leidenschaftlich die Spitzengastronomie gegen das Gerede von ihrem Tod, warnt vor dem Diktat des Mittelmaßes und schließt mit seinem Ratschlag, die beste Zeit ist immer jetzt.

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Die stärksten Momente der Folge in kompakter Form, von den eigenen Wirkstoffen aus der Traube über das Loslassen bis zur Kunst, echt zu sein.

Die wichtigsten Momente aus der Folge mit Marcus Asam, dem Gründer der Beauty-Marke M. Asam, gebündelt in einer kurzen Extra-Episode.

Marcus erzählt, warum er immer gestalten wollte und ein schlechter Arbeitnehmer ist, wie er 2002 mit einer Beauty-Marke startete und warum ihm Authentizität so wichtig ist, mit eigenen Wirkstoffen aus der Traube, mit OPC und Resveratrol, lange bevor Longevity ein Modewort war.

Er spricht über das Loslassen und das Vertrauen in sein Team, über Produkte, von denen der Kunde erst gar nicht weiß, dass er sie braucht, und über die Höhen und Tiefen des Unternehmertums, das man wirklich wollen muss.

Und es wird persönlich. Marcus erzählt, warum der Weg für ihn das Ziel ist, wie ihn ein Solo-Trip nach Bali wieder erdete und was sein härtestes Learning war, endlich Nein sagen zu lernen und echt zu sein, auch mit den eigenen Schwächen.

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Warum sie im durchschnittlichsten Dorf Deutschlands schon Marktforschung erlebte, wie sie erste Frau CMO bei McDonald's wurde und was es heißt, eine geliebte Marke behutsam weiterzuentwickeln.

Zur Feier des Podcast-Revivals holen wir eine alte Lieblingsfolge zurück. Ab jetzt gibt es alle zwei Wochen ein Wiederhören.

Susan Schramm ist seit anderthalb Jahren CMO von Motel One, und sie bleibt dabei angenehm bescheiden. Vieles, was die Marke groß gemacht hat, schreibt sie den Gründern Dieter Müller und Ursula Schelle-Müller zu. Ihre Aufgabe ist die vielleicht schönste und schwierigste zugleich, eine geliebte Marke zu bewahren und behutsam weiterzuentwickeln, ohne den Kern zu verlieren.

Max blickt mit ihr zurück auf einen ungewöhnlichen Weg. Aufgewachsen ist sie in Haßloch in der Pfalz, dem durchschnittlichsten Dorf Deutschlands und jahrzehntelang berühmter GfK-Testmarkt, wo Marktforschung schon in ihrer Kinderstube lag. Sie ging für ein Jahr nach Frankreich, studierte dann BWL in Mannheim und landete bei einer Werbeagentur, die McDonald's betreute, den Erfindern von Ich liebe es.

Dann kam der große Sprung. Über eine glückliche Fügung ging sie in die USA und durfte zwei Jahre lang die weltweite Allianz von McDonald's und Disney verantworten. Ihre Möbel waren gerade auf dem Weg über den Atlantik, als der 11. September geschah. Sie erzählt vom Finding-Nemo-Meeting bei Pixar, bei dem der Regisseur den Film zwei Stunden lang erzählte, und von der Premiere auf dem blauen Teppich in Hollywood.

Zurück in Deutschland blieb sie fast zwei Jahrzehnte bei McDonald's und wurde dort die erste Frau in der Rolle der CMO. Sie erzählt vom Anruf mit Blick auf die Oper von Sydney, vom Imposter-Syndrom, von Kampagnen mit Oleg Popov und Heidi Klum und vom Ein-Euro-Cheeseburger, auf den Deutschland gewartet zu haben schien.

Nach sechs Jahren als CMO ging sie bewusst und ohne Plan, genoss die Auszeit auf einer Parkbank mit Zeitung und Kaffee, bis Motel One ganz unerwartet auf sie zukam. Heute gestaltet sie zwei Marken, Motel One mit dem neuen Claim Designed for you und das jüngere, erlebnisgetriebene The Cloud One, mit dem die erste deutsche Hotelkette überhaupt in den USA eröffnet hat.

Zum Schluss teilt Susan ihr wichtigstes Learning. Man muss mit Herzblut bei dem sein, was man tut, mit sich selbst im Reinen sein und nicht neidisch auf andere schauen, sondern die Dinge so gestalten, dass sie für einen selbst passen.

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Wie aus einer Idee mit seiner Frau eine der größten Beauty-Marken Deutschlands wurde, warum Community die wichtigste Währung ist und was es heißt, endlich Nein sagen zu lernen.

Marcus Asam ist 53 und seit Ende zwanzig Unternehmer. Aus einer Idee, die er 2002 gemeinsam mit seiner Frau startete, ist eine der bekanntesten Beauty-Marken Deutschlands geworden, mit fast 500 Mitarbeitenden und mehreren Produktionsstandorten im Land. Max blickt mit ihm hinter das Gründertum, hinter die Höhen und die Tiefen, die kaum jemand sieht.

Am Anfang steht der Vater, der ein kleines Kosmetikunternehmen hatte, und seine Frau, die als Producerin bei einem Shoppingsender arbeitete. Weil beide dasselbe Initial tragen, ein M, wurde daraus M. Asam. Von der ersten Sendung an war das Produkt ausverkauft, schon vor der Vorschau. Es folgten die USA, England, Italien, Japan und Korea, im ersten Jahr Millionenumsätze. Alles made in Germany, mit eigenen Wirkstoffen aus der Traube, mit OPC und Resveratrol, lange bevor Longevity ein Modewort war.

Nach Jahren im Teleshopping entschied sich Marcus bewusst für den nächsten Sprung, holte einen Investor an Bord und baute die Marke zu einer echten Marke im Handel aus, bei Müller, Rossmann und dm. Aus vierzig Millionen wurden rund zweihundert. Heute ist der eigene Online-Shop der größte Kanal.

Er spricht offen über den Preis, den dieser Erfolg hatte. Über 16- bis 18-Stunden-Tage, über die Zerreißprobe eines Familienunternehmens und über eine Phase, in der er mental völlig durch war. Erst zehn Jahre später kam heraus, dass er Mitte dreißig einen Mini-Schlaganfall hatte. Ein Ayurveda-Aufenthalt in Indien wurde für ihn zum Reset, seither passt er besser auf sich auf.

Dann geht es um das Heute, um ein Transformationsjahr mit einem neuen Team, um die Frage, warum starke Communities und echtes Vertrauen die wichtigste Währung geworden sind, und darum, wie sich das Marketing-Spiel durch künstliche Intelligenz gerade komplett neu schreibt.

Zum Schluss wird es persönlich. Marcus erzählt vom Loslassen, von Freiheit und Unfreiheit als Unternehmer und von seinem härtesten Learning, endlich Nein sagen zu lernen. Sein bester Rat, glaub an dich selbst, hör auf deine innere Stimme, und wenn du ein Störgefühl im Bauch hast, dann lass dich zu nichts überreden.

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Die wichtigsten Momente aus der Folge mit Thomas Schlereth, dem Architekten und Gründer des Banzai Legacy Lab am Starnberger See, gebündelt in einer kurzen Extra-Episode.

Thomas erzählt, wie ihn die Leidenschaft für Autos schon als Kind packte, warum es sich lohnt, früh zu erkennen, wofür ein Kind wirklich brennt, und wie er über Umwege zur Architektur kam. Er spricht offen über eine seiner härtesten Lektionen, mit dem Modulbau war er viel zu früh dran und musste ein Unternehmen wieder schließen.

Ein Amerikaner sagte ihm damals, man sei erst ein wirklich guter Unternehmer, wenn man einmal pleitegegangen ist.

Er nimmt uns mit ins Berlin der Neunziger, als eine Stadt zusammenwuchs, zu seiner ersten Hotel-Skizze im Modulbau von 1997, die er erst 2016 in Garching verwirklichte, und zu dem, was für ihn in einer immer lauteren Welt bleibt, die ruhigen, präsenten Momente statt des ständigen Events.

Und natürlich geht es um Banzai, das teuerste Skateboard seiner Kindheit, sowie um sein Lebensmotto aus dem Taoismus, Wu Wei, das Handeln durch Nichthandeln und das Vertrauen darauf, dass die Dinge so kommen, wie sie kommen müssen.

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Warum ein Architekt ein Hotel in zwölf Monaten baut, wieso Dinge eine Seele haben und was Handeln durch Nichthandeln mit einem guten Leben zu tun hat.

Thomas Schlereth ist Architekt, 64, und ein Mensch, der Beruf und Berufung verschmolzen hat. Heute steht er hinter dem Banzai Legacy Lab am Starnberger See, einem Zuhause für Klassiker, Sport- und Sammlerautos, das weit mehr sein will als eine Garage. Max blickt mit ihm hinter die Kulissen eines Ortes, an dem sich Autoliebe, Design und echte Begegnung treffen.

Am Anfang steht die Leidenschaft für Autos, die ihn schon als Vierjährigen packte, mit Matchbox-Autos, obwohl seine Eltern gar nicht autoaffin waren. Er fuhr mit acht Traktor, mit neun Motorrad. Studiert hat er dann Architektur, in Innsbruck und München, mit Diplom im Mauerfalljahr 1989. Er erzählt, wie er in Berlin und Dresden in die Bauträgerei stolperte, obwohl er Baustellen bis heute hasst, und wie er mit dem Modulbau viel zu früh dran war und ein Unternehmen wieder schließen musste. Ein Amerikaner sagte ihm damals, man sei erst ein wirklich guter Unternehmer, wenn man einmal pleitegegangen ist.

Seine Idee vom Hotel aus vorgefertigten Modulen skizzierte er schon 1997, umgesetzt hat er sie erst 2016 mit dem Soulmade in Garching, in Holzmodulbauweise, 140 Zimmer in nur zwölf Monaten statt der üblichen zwei Jahre. Nicht in der Masse mitzuschwimmen, sondern anders und innovativ zu sein, ist sein Lebenskredo. In einer immer digitaleren Welt setzt er auf das, was bleibt, die echte Begegnung, das Handwerk und die Aufmerksamkeit, die für ihn das größte Gut ist.

Dann geht es um Banzai. Als Kind bewunderte Thomas das teuerste Skateboard seiner Zeit, ein Aluminiumbrett für 299 Mark, das der Vater ihm nicht kaufte. Jahrzehnte später sicherte er sich die Markenrechte, legte das Board neu auf und verband die kultige Marke aus Kalifornien mit seiner zweiten großen Liebe, den Autos. Sport, Liebe und Design auf vier Rädern.

Das Banzai Legacy Lab ist am Ende ein Hospitality-Konzept für Autos und ihre Menschen, mit bis zu 250 Stellplätzen, Werkstatt, Detailing und einem eigenen Foto- und Filmstudio. Für Thomas geht es dabei nie um den Preis, sondern um Geschichten. Er erzählt vom Film über eine Cobra, deren Rennfahrer-Witwe an ihrem alten Auto noch ihre Fingerabdrücke fand, und von der Frage, die den Kern ausmacht, können Dinge eine Seele haben.

Zum Schluss teilt Thomas seine Lebensweisheiten. Das Leben lebt man vorwärts und versteht es rückwärts. Höre nur auf Menschen, die ein Leben führen, das du dir selbst wünschst. Und sein Motto aus dem Taoismus, Wu Wei, das Handeln durch Nichthandeln, das Vertrauen darauf, dass die Dinge so kommen, wie sie kommen müssen.

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Die wichtigsten Momente aus der Folge mit Alexia Genta, der Tochter des legendären Uhrendesigners Gérald Genta, gebündelt in einer kurzen Extra-Episode. Die Folge ist auf Englisch.

Alexia erzählt, wie sie einige Jahre nach dem Tod ihres Vaters ihre Mission fand, sein Erbe am Leben zu halten und ihn auch als Maler anerkennen zu lassen, seinen größten Traum. Der Wendepunkt kam während Corona, als alle nur über Royal Oak und Nautilus sprachen und ihr klar wurde, wie wenig die Welt über den Rest seines Werks weiß. Ihre nüchterne Erkenntnis, wenn sie es nicht tut, ist sie die letzte Generation, die es kann.

Sie spricht über die starken Frauen der Familie, allen voran ihre Mutter Evelyne, die 1981 ein Unternehmen am Rande der Pleite übernahm und Stück für Stück gesund machte, damit ihr Mann frei schaffen konnte. Und über ihren Vater, der ihr riet, keine Hausaufgaben zu machen, ihr das Uhrendesign nicht beibringen konnte, weil Genies nicht lehren, ihr dafür aber das Wichtigste zeigte, das Beobachten.

Zum Schluss geht es um die Wiederbelebung der Marke Gérald Genta und um die Frage, warum ihr Vater als Designer und bei den Komplikationen seiner Zeit immer voraus war.

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Zur Feier des Podcast-Revivals holen wir eine alte Lieblingsfolge zurück. Ab jetzt gibt es alle zwei Wochen ein Wiederhören.

Nicolas Lindner führt Annemarie Börlind in dritter Generation, gemeinsam mit seiner Schwester Alicia. Die Naturkosmetikmarke aus Calw im Schwarzwald gibt es seit 66 Jahren, gegründet nur vierzehn Jahre nach dem Krieg, als Naturkosmetik alles andere als hip war. Heute beschäftigt das Familienunternehmen rund 260 Menschen und ist komplett eigenfinanziert.

Am Anfang steht seine Großmutter, die eigentlich Buchbinderin war und wegen eigener Hautprobleme begann, sich aus einem Kräuterbuch eigene Rezepturen zu mischen. Ihr Credo, was ich nicht essen kann, gebe ich nicht auf meine Haut. Lange wurde sie als Kräuterhexe belächelt, am Ende war sie die Grande Dame der Naturkosmetik. Nicolas hat sie, die mit 95 Jahren starb, noch selbst erlebt und mit ihr gearbeitet.

Er erzählt, wie er über eine Ausbildung in der Kosmetik, ein Studium in München, eine Station im Private Equity und ein eigenes Startup mit bunten Plastikuhren am Ende doch den Weg zurück ins Familienunternehmen fand. 2013 stieg er ein, wurde ins kalte Wasser geworfen und übernahm schon 2015 die Marketingleitung, obwohl es gar nicht sein Fach war. Sein großes Projekt, der Relaunch der Marke, bei dem jede Verpackung, jede Schrift und jedes Bild neu gedacht wurde, modern, aber ohne die starke Historie über Bord zu werfen.

Dann kam der Nachhaltigkeitstrend, und plötzlich wollten alle grün sein. Nicolas spricht offen darüber, wie aus der geschützten kleinen Naturkosmetik-Welt ein Haifischbecken wurde, warum ein Konzern nicht über Nacht Naturkosmetik werden kann und wie das Unternehmen mit seiner Mission 2025 selbst nachlegte. Er erzählt vom Wegbruch des China-Geschäfts während Corona, vom Aufbau eigener Niederlassungen in Shanghai und Philadelphia und davon, wie sein Vater ausgerechnet drei Monate vor dem Lockdown in Rente ging.

Ein Höhepunkt ist die Geschichte hinter dem Testimonial Matthias Schweighöfer, der die Marke aus eigenem Antrieb feierte, per Direktnachricht gewonnen wurde und bei einem Rundgang im Schwarzwald so kreativ wurde, dass er den Werbespot gleich selbst vorspielte. Herausgekommen sind schwarze Augenpads, die zum Super Bowl in den USA starten sollen.

Zum Schluss teilt Nicolas seine Motivation und seine Learnings. Verantwortungsvolles Unternehmertum statt reiner Gewinnmaximierung, das Unternehmen als Lehen, das man besser an die nächste Generation weitergibt, und die Erkenntnis aus den Krisen, dass man es nicht allein stemmen kann, sondern ein starkes Team braucht.

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